Виробниче «перезавантаження»

Виробниче «перезавантаження»

Вже більше одного року російські підприємства працюють в критеріях падіння економічної активності, що примушує їх знаходити варіанти зниження витрат. Деякі пробують зменшити витрати конкретно в рамках виробничого процесу. Про те, як це прибутково, свідчить досвід глобальних і російських компаній. І що саме принципове в кризових умовах – такі заходи нерідко вимагають малих інвестицій, а ефект від їх приводить до економії мільйонів рублів.

У 40 років економія тільки починається
Багато керівників російських компаній вже чули про принципи «Лін» (від британського «lean production» – «бережливе виробництво»). Існує багато подібних концепцій: наприклад, японська філософія безперервного поліпшення «кайдзен». У СРСР до таких принципів можна було б віднести теорію наукової організації праці, до жалю, не багато реалізовану на практиці.
Первопроходчиком у впровадженні принципів «Лін» став японський концерн Тойота. Тут вже протягом 40 років займаються вдосконаленням виробничої системи. У базу принципу бережливого виробництва в цьому випадку лягають поліпшення, які відбуваються постійно, а не тільки лише в кризові часи!
Незалежно від визначення, сутність бережливого виробництва зводиться до оптимізації процесів за рахунок усунення всіх видів втрат. До їх числа відносять: зайві матеріально-виробничі запаси, зайві рухи, перевиробництво, очікування в чергах, транспортування і витрати, пов'язані з виправленням браку. Рівномірно «Лін» зміцнюється і в Росії.
«Перехід на систему бережливого виробництва – справа далеко не звичайне, – зазначає Шаміль Агєєв, голова правління Торгово-промислової палати Татарстану. – Процес складається з двох напрямків. 1-е націлене на зниження собівартості продукції і зростання продуктивності праці. Друге являє собою так звану філософію вдосконалення, яка полягає в тому, щоб співробітники постійно розвивалися і застосовували у своїй роботі нові підходи та технології ».

Шок – це по-нашому
Перехід організації до бережливого виробництва на Заході нерідко підтримує уряд, створюючи спец освітні центри. У Росії поки схожою практики немає. Зате в Москві, Санкт-Петербурзі, Владивостоці та інших містечках працюють японські центри, де слухачі можуть пройти курс з основ впровадження «Лін».
Російські компанії також готові посприяти свої партнерам. «Ми запустили широкомасштабну програмку, покликану знизити витрати виробників світлопрозорих конструкцій, – розповідає Роман Айваржі, комерційний директор Групи компаній ПРОПЛЕКС, одного з фаворитів російського ринку ПВХ-профілів. – Наші специ готові виїхати на виробництво, щоб на місці знайти внутрішні резерви економії, повідати про практику оптимізації подібних виробничих потужностей. Нами накопичено багатий досвід проведення виробничого аудиту заводів-переробників і розробки унікальних рад щодо зменшення витрат ».
Специ з оптимізації виробництва радять йти від простого до складного. Приміром, виступаючи на IV Російському Лін-форумі «Бережлива Наша батьківщина: Стратегії ефективності» в листопаді 2009 року, Валерій Лисенко, директор Департаменту виробничих систем ВАТ «Елабужскій авто завод», повідав про дуже показовому випадку. Підприємству вдалося «зекономити» 250 тисяч рублів тільки завдяки звичайної збирання: розчистивши шафа з документами, співробітники знайшли п'ять втрачених раніше фрезою.
Особливо вражає, що подібні заходи нерідко вимагають вообщем ніяких витрат – необхідно тільки навести порядок. Компанії потрібно розкласти все своє створення на складові «деталі» і розгледіти кожну з їх на предмет поліпшення.
«Ось красивий приклад, – відає Майкл Вейдер, впізнаваний Лін-експерт. – На одному підприємстві стояв прес вагою в 20 тонн, який робив кругляши з квадратних заготовок. При виробництві продукції певного типу цей прес потрібно було прибрати і поставити новий. Підміна займала 30 хвилин. І вважалося, що це стрімко, адже прес-то важенний. Ми тиждень працювали над цим питанням, і на даний момент операція займає п'ять хвилин. Чому? Так як компанія недооцінювала свої здібності. Необхідно їх постійно переглядати і вишукувати можливості для поліпшень ».

Досконалий колектив
Навіть якщо спочатку були виготовлені великі зусилля по оптимізації виробництва, знову варто згадати про досвід Тоєта та інших японських компаній: немає межі поліпшень. Там ця концепція стає філософією всієї компанії і кожного її співробітника. Діє цей принцип і в Росії.
Зазвичай, щоб «процес пішов», встановлюється система заохочень – як речових, так і нематеріальних. Наприклад, у цехах «Челябінського тракторного заводу» часто проводяться огляди-конкурси «Найбільш чистий» і «брудний ділянку». Навряд чи комусь з робітників захочеться закріпити за собою звання головного «бруднулі» заводу.
Свої плоди приносить і речова мотивація. Приміром, на «КАМАЗі» за подачу рацпропозиції робітник отримує сто рублів і стільки ж за його впровадження. Суми маленькі, та й вони добре стимулюють службовців. Крім цього, згідно з указом президента «КАМАЗу», працівник не може бути звільнений, якщо він активний учасник системи поліпшень.
Система речових і нематеріальних стимулів діє і в компанії «Російські фарби». У результаті багато її співробітники вже озвучили свої раціоналізаторські ідеї. «Приклад пропозиції – азбестовий шнур зберігався в розмотуванні в бачку, постійно заплутувався. Надійшла пропозиція встановити деревне барабан. У результаті – економія часу », – відає Валерій Абрамов, генеральний директор компанії« Російські фарби ».
Як і у випадку з створенням, посприяти роботі з персоналом можуть партнери компанії. «Наші специ готові навчити робітників« тонкощам »експлуатації обладнання, його опції та обслуговування, – уточнює Роман Айваржі (ПРОПЛЕКС). – Не рахуючи цього, ми постійно організовуємо семінари не тільки лише для представників виробництв, та й монтажників, також продавців кінцевої продукції, щоб підвищити кваліфікацію і поліпшити всі етапи – від створення продукту до його реалізації ».
Дуже важливо, щоб у процесі поліпшень взяли роль все – він не може бути «вибірковим» для окремих категорій службовців. І особливо потрібно, щоб 1-і особи компанії ініціювали і підтримували всі починання.
«Росіяни можуть відмінно працювати, необхідно тільки грамотне управління. Щоб підприємство працювало з найбільшою ефективністю, доведеться керівнику самому «забруднити руки». Треба йти на створення, в цеху, до робітників! – Заявляє Майкл Вейдер. – Треба рахувати кількість випускається, а не насолоджуватися тим, що «співробітники зайняті по гортань, присісти ніколи». А чим зайняті? Наприклад, співробітник зайнятий 100% робочого часу. Що безпосередньо він робить? 60% часу проводить вироби, 20% розтрачує, щоб полагодити те, що зламалося. Інші 20% нічого не робить, а очікує інструкцій. Зрозуміло, що, незважаючи на стовідсоткову зайнятість, це неефективно ».
Тільки коли управління компанії готове до незмінним поліпшень, створення справді стане бережливим. В іншому випадку все обмежиться разовими акціями дають тільки короткостроковий ефект.

Економічна криза – не тільки лише випробування, та й шанс для російських компаній зробити своє створення більш дієвим, знизити собівартість продукції, зробивши її більш конкурентоспроможною. Природно, скептики можуть сказати, що в нашій країні японські та європейські методики не працюють. Але ряд російських компаній вже обгрунтували оборотне. Більше того, в Росії є перевага перед іноземцями: наші резерви економії ще більше, ніж у тих країнах, де бережливе створення впроваджується вже багато років.

шафи купе своїми руками

Джерело: gradostroitel.com.ua


MAXCACHE: 0.49MB/0.00081 sec